Motivazione, engagement e cultura, cosa ne pensa una CFO?

La motivazione è una questione di affinità

Per Elena la motivazione nasce quando i valori di una persona e quelli che l'azienda dichiara si somigliano. Allora le decisioni diventano più semplici, anche davanti a situazioni mai viste: la risposta si trova con il gruppo, a partire da valori comuni.

La responsabilità però non è di una parte sola. L'azienda deve dichiarare i valori e poi agirli. La persona deve sapere che cosa è importante per sé, che cosa è disposta ad accettare e che cosa no.

“La responsabilità va da entrambe le parti: l'azienda deve dichiarare i valori, ma deve anche agirli.”

La cultura era già nel catalogo

Fine anni Ottanta, IKEA arriva in Italia. Elena studia in Bocconi e trova il catalogo nella buca delle lettere: si innamora della semplicità delle linee e dei prezzi. Quando arriva il momento di scegliere tra Fiat, IBM, una banca e quell'azienda sconosciuta, sceglie la quarta.

Quella semplicità l'ha ritrovata dentro, nei valori. IKEA non ha fatto employer branding: ha mandato sé stessa. Quando l'identità è chiara, comunica da sola.

“Quello che l'azienda vendeva l'ho ritrovato anche all'interno, nei valori.”

Da dove vengono i valori

La cultura di IKEA viene dallo Småland, dove è nato il fondatore Ingvar Kamprad: campi pieni di sassi da togliere a mano, possibile solo aiutandosi tra vicini. I muretti a secco sono il simbolo della togetherness. Pochi mezzi, quindi attenzione ai costi: nessuno vola in prima classe, CEO e CFO compresi.

Dalla Svezia del dopoguerra arriva anche l'idea che il bello sia per tutti, e un modo di decidere basato sul consenso. È più lento, ammette Elena, ma crea fiducia: nessuno si sente giudicato per quello che dice.

“Quando si passa all'implementazione c'è l'engagement, perché tutti hanno partecipato alla decisione.”

I valori non si vedono, i comportamenti sì

La cultura di un'organizzazione è la somma dei valori delle persone che la compongono. Ma i valori sono invisibili: si vedono solo i comportamenti. Quando un comportamento non è coerente con un valore dichiarato, si crea una distonia, e prima o poi qualcuno la nomina.

Per questo la leadership non coincide con il ruolo. Elena non si presenta come la CFO, ma come una persona accessibile, che spiega e cerca di portare chiarezza.

“La cultura è il modo in cui facciamo le cose quando nessuno ci guarda.”

Business & People Together

Alla domanda su che cosa la tenga legata all'azienda dopo 36 anni, Elena risponde con la visione: creare una vita migliore per la maggioranza delle persone. E con tre domande che guidano ogni scelta: è buono per i clienti? È buono per le persone che ci lavorano? È buono per il pianeta?

Il tema non è HR o non HR. Business e persone vanno tenuti insieme, e le persone sono anche i fornitori, i clienti e quelli che clienti non lo sono ancora.

“L'azienda siamo noi. Non mi aspetto che siano altri a darmi la motivazione.”

Il diritto di sbagliare

Tra i motivi per cui le piace lavorare lì, Elena mette la possibilità di sbagliare. Il mondo va troppo veloce per avere tutte le risposte: bisogna sbagliare in fretta, capire dove, riparare. Funziona solo dove ci si sente al sicuro.

“Lo puoi fare solo se ti prendi la responsabilità e se non sei punito quando sbagli.”

Una leadership di tutti

Elena non crede più nei modelli gerarchici: un leader con persone che si limitano a seguirlo è uno spreco. Meglio una responsabilità distribuita, più inclusiva, con più attenzione al benessere delle persone. Senza perdere la performance: a un certo punto si decide, e da lì ognuno risponde della sua parte.

“Avere solo persone che ti seguono è uno spreco.”

Come si tiene viva una cultura

Il suo gruppo, circa 80 persone tra Olanda e Svezia, si incontra tre volte l'anno. In ogni incontro c'è una sessione su leadership e valori, e da due anni un premio per l'errore più grande: chi lo racconta spiega che cosa ha imparato, e la discussione continua in piccoli gruppi. Il premio è una borraccia del Museo IKEA.

Quando si notano comportamenti lontani dai valori se ne parla in gruppi di lavoro, senza fare nomi. Il feedback va anche dal gruppo verso il manager. Per i casi seri c'è una Trust Line con una commissione indipendente.

Massimo racconta delle aziende che vogliono scrivere i valori una volta sola, per appenderli e non toccarli per vent'anni. Per Elena la cultura è una palestra: va allenata di continuo.

“Se vivi secondo valori diversi da quelli che dichiari, stai creando un'altra cultura.”