Motivazione ed engagement delle persone, cosa ne pensa un Change Agent?

Un ruolo che non sta in un titolo

Matteo non ama definire il suo lavoro con un'etichetta formale. Preferisce raccontarlo per quello che fa: sostenere, abilitare, facilitare i processi di cambiamento.

Un'Academy che non fosse un corsificio

L'Academy di Reale Group nasce nel 2010. Fin dall'inizio non doveva limitarsi a rispondere alle richieste di formazione: doveva essere un punto di innovazione, uno strumento per far durare la cultura dell'azienda portandoci dentro ossigeno nuovo.

Dal pronto intervento al progetto

All'inizio il change management arrivava alla fine, quando un progetto creava attriti e qualcuno doveva sistemarli. Poi la scelta: ogni iniziativa rilevante dedica una quota di tempo e budget ad ascolto, supporto e apprendimento.

Per Matteo coinvolgere le persone significa costruire cornici e modi di lavorare in cui responsabilità e autonomia possano emergere. Estrarre un potenziale nascosto, dall'alto, in una relazione asimmetrica, non funziona.

Una mutua ha già qualcosa di agile

Una mutua ragiona su sostenibilità e durata. Non nasce per crescere indefinitamente, essere spremuta e venduta per miliardi. Ne abbiamo parlato con Matteo: questi principi sono molto coerenti con quelli del modello agile.

La cultura di tutti i giorni però fa i conti con decenni di organizzazione tradizionale. Il modo di pensare agile sta entrando piano piano nei momenti chiave, come la pianificazione strategica e la definizione del budget. Lì i comportamenti da silos si riducono e le persone tornano a parlarsi e ad accordarsi direttamente.

Misurare i segnali, non solo i risultati

Su stimolo del top management, l'azienda ha lavorato due anni a una dashboard costruita sui marcatori del cambiamento. I risultati non si possono prevedere, i segnali che il cambiamento sta avvenendo sì.

Anche il performance management si è spostato: guarda ai team, non più solo ai risultati economici individuali.

Persone in carne e ossa

Con Massimo, Matteo racconta il posizionamento di Reale Group: una rete di agenti in carne e ossa e la relazione personale con i soci. Anche nei momenti più delicati del mestiere assicurativo, come la gestione dei sinistri.

Raccontare la fatica, non solo il risultato

Il ruolo di chi facilita il cambiamento evolve verso il coaching, con percorsi di certificazione in corso. Gli Scrum Master lavorano come facilitatori, e design thinking e service design sono ormai di casa nei grandi progetti.

Academy e comunicazione interna sono entrate nell'area di change management. L'obiettivo è umanizzare: un linguaggio più inclusivo, le fatiche e i team veri dietro i progetti, e lo spazio per la vulnerabilità di chi ha un ruolo manageriale.

Autonomia vuol dire accettare l'imprevisto

Dare autonomia a un team significa accettare risultati che non ti aspettavi. Matteo distingue il fallimento che nasce da errori di gestione da quello che arriva da fuori, da fattori dirompenti come l'arrivo di ChatGPT.

Dal pubblico è arrivato un richiamo alla natura neurobiologica della fiducia. Dove la relazione è solida, c'è spazio per creatività e impegno.

Il manager che non gestisce i numeri

Nel modello agile di Reale Group gli obiettivi commerciali e numerici sono dei team autonomi. Gli agile people manager si occupano d'altro: benessere, crescita, staffing e competenze delle persone.

Per capire se funziona, l'azienda guarda ai dati dell'indagine Great Place to Work, dove le aree agili mostrano risultati in miglioramento rispetto a quelle tradizionali, e propone survey periodiche su soddisfazione degli stakeholder e salute dei team. Nel mondo agile oggi lavorano circa 800 persone su 4.000.

La domanda ancora aperta

Resta il nodo di performance e retribuzione. I livelli di inquadramento frenano la crescita orizzontale in organizzazioni dove fare carriera coincideva quasi sempre con il diventare manager. Come si riconosce il contributo di un professionista senza dargli per forza un'area da guidare?

Matteo lo dice apertamente: una risposta soddisfacente sulla misurazione non c'è ancora. Rosario la chiama il conflitto eterno tra il bisogno di controllo, che serve a migliorare, e i principi di autonomia e fiducia, che con la misurazione sistematica faticano a stare insieme.

Con Matteo ci rivedremo in una seconda puntata, per raccontare come è nato il progetto.